Оперативное управление продажами: инструменты и методы

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оперативное управление продажами: инструменты и методы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Инструменты управления продажами

2. Что такое управление продажами и система управления продажами

3. Персонал отдела продаж

4. Программное обеспечение для управления продажами

5. Цели и инструменты управления продажами

6. Мотивируйте, а не карайте

7. АBC-анализ клиентской базы.

8. Оперативное управление продажами

9. Инструменты и методы оперативного управления продажами

10. Урок 6. Управление продажами: инструменты, принципы, методы

11. Управление продажами: как настроить эффективную систему реализации товаров

Первый инструмент управления – многоуровневое планирование. Оно позволяет определить конкретные шаги для достижения нужного результата и прогнозировать, когда и при каких условиях он будет получен. Важно, чтобы планы были у всех – у компании, у отдела продаж и личный план у каждого менеджера. Не нужно ограничиваться одним планом, можно поставить цели по нескольким направлениям – звонки, встречи, размер и количество чеков.

Инструменты управления продажами

Второй инструмент – установка стандартов и регламентов, которые помогают организовать процесс общения с клиентами и взаимодействие сотрудников друг с другом. После стандартизации продаж компания получает еще такие выгоды:

повышение себестоимости бизнес-процесса, увеличивается прибыль за счет того, что каждый этап клиент проходит быстрее;
все сотрудники, участвующие в продажах (даже на разных этапах) понимают, как проходит бизнес-процесс;
руководителю отдела легче вычислять «узкое» место в процессе продаж и исправлять его;
благодаря четкому алгоритму работы продавцов легче обучать.

Третий инструмент – автоматизация бизнес-процессов. Для этого в работу внедряется CRM-система. Она позволит руководителю собирать в одном месте данные по каждому клиенту, контрагенту и по всем этапам продаж. Система облегчает сбор информации для отчетности, выявления слабых мест в работе менеджеров.

Есть несколько дополнительных инструментов для управления продажами:

контроль за качеством обслуживания с помощью отчетности;
анализ действий работников, ситуации на рынке необходим для своевременного изменения стратегии, внедрения новых техник продаж, разработки или закупки новых товаров;
мотивация всех сотрудников, задействованных в продажах. Допускается как денежная, так и нематериальная мотивация для повышения лояльности персонала.

Что такое управление продажами и система управления продажами

Термин «управление продажами» очень многогранен, и какого-то единого универсального подхода к нему на данный момент нет. Одни специалисты рассматривают его с позиции управления людьми, непосредственно занимающимися продажами (сюда входит и подбор персонала, и его мотивация, и обучение и т.д.). Другие подразумевают под управлением продажами управлением каналами сбыта. Третьи уделяют основное внимание автоматизации процессов взаимодействия с клиентской базой.

В общем и целом же управление продажами можно охарактеризовать как координацию сбытовых операций, формирование отдела продаж, внедрение инновационных методов, позволяющих организациям достигать и даже превосходить свои бизнес-цели.

Говоря об управлении продажами, далее мы будем исходить из той посылки, что оно состоит как из управления человеческими ресурсами, так и из управления процессами, связанными с продажами. Другими словами, управление продажами – это особая система, которая включает в себя элементы маркетинга, менеджмента и, конечно же, торговли. По этой причине в данную систему следует включать целый спектр составляющих:

Определение целевых клиентов. Сюда можно отнести определение целевых сегментов (потребностей и требований покупателей и ценовых категорий), определение стратегических и «поддерживающих» ниш, а также разработку стратегии и тактики по выходу в новые ниши.
Установление каналов распределения. Определение типов каналов распределения, сбор информации по дилерам, дистрибьюторам и другим участникам каналов; установление потребностей, требований и условий, на которых они готовы сотрудничать.
Управление каналами распределения. К этой категории относится планирование продаж по каналам и среди участников одного канала, разработка условий для каждого канала, создание системы стимулирования дистрибьюторов (использование акций, бонусов, проведение обучающих мероприятий и т.д.). В этой же категории выделяются управление коммуникацией (имеется в виду систематический сбор данных и обмен данными с участниками каналов), контроль дистрибьюторов (отслеживание стоимости и качества сервиса, оплата), оценка и корректировка работы участников канала, клиентской базы, условий и т.д.
Организация отдела продаж и разработка его стратегии. Определение задач и функций, структуры и штата отдела, распределение функций между его сотрудниками (по категориям товаров, группам клиентов, территориям и т.д.) и техподдержка отдела продаж.
Управление отделом продаж. Данная категория включает в себя планирование и контроль работы отдела продаж и его членов, подбор, наем и адаптацию новых сотрудников, их мотивацию и обучение. Также нужно отметить обмен опытом с другими подразделениями, оценку работы всего отдела и отдельных сотрудников, расчет стоимости продаж и регулирование издержек.
Наработка навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями. Тут можно выделить создание и применение системы поиска новых клиентов, развитие навыков эффективных продаж (по всем циклам процесса продажи), повышение уровня сервиса и постпродажного ведения клиентов, учет и анализ персональных данных продаж.
Корректировка системы продаж. Анализ и корректировка всей системы работы, проводящиеся не реже одного раза в год.

Невзирая на то, что к управлению продажами сегодня наблюдается повышенное внимание и интерес, обеспечить все элементы системы и наладить их функционирование способны лишь очень немногие компании. Это и есть причина, по которой, например, в российских организациях отлично развиты только отдельные элементы. А чтобы настроить продуктивную работу всех элементов, нужно пройти долгий и тернистый путь. Но более важно – это еще в самом начале правильно определить цели управления продажами и использующиеся для этого инструменты.

Персонал отдела продаж

Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.

Самостоятельно опиши каждого сотрудника. Как? Рекомендую для оценки использовать следующие критерии (для наглядности можно использовать шкалу, например от 1 до 10):
- опыт работы в продажах;
- умение совершать холодные звонки;
- коммуникабельность;
- владение техникой продаж;
- умение строить долгосрочные отношения с клиентами;
- уровень интереса к продажам и к товару;
- организованность и обязательность;
- экспертиза по товару и рынку компании;
- общая оценка.
Определись с мотивацией и сильными сторонами. Напиши ответы на следующие вопросы.
- На что больше мотивирован человек: на деньги или карьерный рост?
- Важна ли для человека похвала и оценка его способностей?
- Высок ли уровень энергии у человека или его приходится постоянно подталкивать?
- Каковы самые сильные стороны менеджера по продажам? Может ли человек поделиться своими знаниями и навыками с другими?
- Каковы самые слабые стороны? Сильно ли они влияют на продажи? Как устранить эти недостатки?
Проведи тестирование или оценку сторонними специалистами. Как? Если возможно, привлеки руководство. Понятно, что никто для тебя не будет заполнять отчеты или таблички. Проведи беседу о каждом сотруднике, запиши, сравни полученные данные со своей оценкой, – тебе нужен взгляд со стороны. Если не получается привлечь стороннего специалиста, воспользуйся какими-либо методиками оценки. Например, нашим тестом, он разработан для определения потенциала продавца. После прохождения можно будет увидеть сильные и слабые стороны менеджера по продажам.
Проанализируй результаты продаж менеджеров за последние несколько лет, а также размеры полученных сотрудниками бонусов.
На основе оценки определи слабые звенья сотрудников, которых необходимо менять. Конечно, тебе может повезти, и у тебя будут работать специалисты высочайшей категории. Но если это не так, я бы рекомендовал набрать несколько новых сотрудников, а для этого нужно освободить места. Заодно ты сразу покажешь всем остальным свой серьезный руководящий настрой.
Определи лидеров отдела продаж. Как? Если у тебя есть сотрудники, имеющие уникальные способности к определенным навыкам продаж, подумай, как их мотивировать на то, чтобы они делились этими навыками. Или делай их руководителями функциональных групп, или делай их «гуру», или напрямую плати им за обучение сотрудников.
На основе обобщенных данных составь портрет отдела продаж, это пригодится тебе в управлении. Уровень знаний о продукте и товарах, уровень знаний о продажах, уровень навыков. Наложи эти параметры на реальные результаты сотрудников.
Составь свою стратегию развития персонала отдела.
Обучение. Определи, чему будешь учить: продажам, товару, процессам, общению.
Подробнее об обучении отдела продаж.
Поиск нового персонала. Тебе остро необходим хотя бы один новый сотрудник. Во-первых, ты должен избавиться от слабых звеньев, если такие есть в твоем отделе. Во-вторых, тебе нужен абсолютно новый человек, который не знал тебя как менеджера по продажам, и будет воспринимать тебя абсолютным руководителем и начальником. В-третьих, нужен человек с горящими глазами, чтобы показывать всему остальному отделу, что «невозможное возможно». И, конечно, нужен человек, который будет с нуля обучен тобой. Это нужно для того, чтобы ты четко видел, чего стоит твоя система обучения.
Распределение ролей в отделе. После составления портрета каждого сотрудника, определи сильные и слабые стороны каждого работника. Сможешь ли ты подтянуть слабые стороны? Если не можешь, не торопись увольнять сотрудника. У меня, например, был сотрудник, который был виртуозом в налаживании дружеских отношений. В каждой компании его встречали как старого знакомого, но при этом он очень слабо продавал. Обычные рабочие моменты выводили его из себя. Он лучше лишний раз съездит на встречу пообщаться, подружиться, чем напишет коммерческое предложение и согласует договор. В итоге, он не мог довести до конца ни одной сделки, если уже сам клиент не проявлял настойчивость. Проблема была решена просто. В помощники этому сотруднику был дан новый молодой скрупулезный, аккуратный работник, который и выполнял все его обещания. А этот продолжал делать то, что ему нравилось и что хорошо получалось. В итоге, вместо новичка и работника, постоянно не выполняющего план, я получил двух эффективных менеджеров с выполнением плана за трех менеджеров.
Распределение планов в отделе. Не бывает в отделе равных сотрудников. Даже если ты набрал только новых работников, через 3-4 месяца выделяются звезды, середнячки и аутсайдеры. Причем аутсайдеры могут хорошо продавать в определенных условиях. Всем ли нужно ставить одинаковый план? Я сторонник дифференциации планов. Например, есть три вакансии с окладом 100 руб. каждая и планом продаж на 1000 руб. Я сделаю три должности: помощник менеджера, менеджер и старший менеджер. Первому дам оклад в 70 руб., второму –100, третьему – 130. И планы выставлю такие: 200 руб. – первому, 350 – второму, 450 – третьему. Это все условно, но принцип должен быть понятен. Главное уяснить, что сумма планов менеджеров должна быть на 25-40 % больше, чем план на отдел. Ты же должен перестраховаться;).

Существует несколько полезных инструментов, позволяющих менеджерам по продажам успешно проводить личные встречи с заказчиками.

1. Коммерческое предложение

Есть действенный способ выгодно представить свой продукт или свою компанию клиенту – это готовое коммерческое предложение. Инструмент будет эффективно работать, если делать следующее:

учитывать проблемы и потребности клиента. Эту информацию обычно продавец собирает до переговоров с потребителем;
показывать преимущества продукта и выгоду, которые заинтересуют потенциального заказчика. Изучив коммерческое предложение, клиент должен четко понимать, в чем ценность продукта, который ему предлагают;
использовать экономические расчеты в презентации продукта, это поможет клиенту ощутить финансовую выгоду от покупки.

Программное обеспечение для управления продажами

Управление продажами — безусловно, непростая задача. Программное обеспечение для управления продажами — это комплексное программное решение. Основным преимуществом использования программного обеспечения для управления продажами является сокращение времени, затрачиваемого на повторяющиеся задачи, и повышение прозрачности воронки продаж.

Программное обеспечение для управления продажами может:

Оптимизировать процессы продаж за счет автоматизации, называемой рабочими процессами
Управление контактами
Повышение качества лидогенерации
Прогноз доходов
Повышение эффективности организации и конечных результатов

Цели и инструменты управления продажами

Управление продажами может быть эффективным только в том случае, когда правильно определены его цели. Чтобы не придумывать велосипед, можно обратиться к уже готовому перечню целей, на которые нужно ориентироваться. Этот перечень включает в себя:

Увеличение объема продаж
Положительное воздействие на продуктивность работы компании, отдела продаж и менеджеров
Предотвращение возникновения сложных ситуаций
Подбор подходящего стиля управления и определение методов контроля
Определение приоритетного для сбыта продукта
Определение конкретной целевой аудитории
Корректировка стратегии под актуальные рыночные запросы

Мотивируйте, а не карайте

Пожалуй, главная рекомендация. Об этом мы писали в статье о контроле сотрудников. Грамотно организованный мониторинг отдела продаж предоставляет в ваше распоряжение огромное количество данных, наглядно показывает все проблемы – в том числе и ошибки или небрежности, которые допускают сотрудники. Помните, что ваша задача заключается не в вынесении выговоров, а в повышении качества работы отдела. Сосредоточьтесь на таких вещах, как:

Разбор примеров хорошей работы – кто и что сделал правильно. Почему именно это было правильно. Что это дало компании и лично работнику;
Создание новых инструкций и коррекция существующих процессов таким образом, чтобы сотрудникам было удобнее в них участвовать;
Развитие культуры самоанализа и самоконтроля среди специалистов отдела продаж.

И помните: продвинутые программы – это хорошо, но все они просто собирают данные и предоставляют их вам в удобном виде. В конечном счёте, эффективность работы отдела продаж зависит от того, как вы этими данными воспользуетесь. Будьте конструктивны и позитивны, тогда вы получите все плюсы мониторинга и сможете избежать проблем, которые возникают при слишком жёстком контроле.

АBC-анализ клиентской базы.

Не все клиенты одинаково прибыльны! Правило Парето гласит, что лишь «20 % наших клиентов обеспечивают 80 % нашей прибыли». У большинства компаний это соотношение более близко к 30% на 70% но ,суть от этого не меняется: от работы с меньшей частью клиентов компания получает большую часть прибыли.

Как использовать эту информацию?

Выделим самую прибыльную часть клиентов. Для этого возьмём данные по объемам продаж различным клиентам за последний год.
Отсортируем их по объему покупок нашей продукции и рассчитаем две величины:

накопленную долю в клиентской базе а. — долю количества клиентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-йклиент;
накопленную долю в объеме продаж Ь. — долю в суммарном объёме продаж количества клиентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-й клиент.

Определим, по какому клиенту у нас сумма этих долей примерно равна 100%.

Пусть у нас имеется п клиентов, которые что-то купили в прошлом году, — пронумеруем их от 1 до п, причем самый большой объем продаж будет у клиента № 1, второй по величине — у № 2 и т. д. Соответственно, объем продаж по каждому клиенту обозначим x₁, x₂ …. x_n, а суммарный объем продаж — X, который будет равен соответственно Х= x₁+ x₂+ … x_n . Формулы для расчета необходимых величин приведены в таблице.

Сумма долей у одного из клиентов окажется равной 100 %. Обозначив номер этого клиента как k, мы можем получить соотношение «a_k % наших клиентов приносит нам b_k% доходов» — это и будет вариант правила Парето для вашей компании.

После этого возьмем только ту часть клиентов, которая оказалась в таблице ниже клиента под номером k, и проведем анализ еще раз. Предположим, что в обоих случаях у вас получилось соотношение 30:70.


Таблица 21 Расчет накопленных долей в клиентской базе и объеме продаж
Клиент	Накопленная доля в клиентской базе a.	Накопленная доля в объеме продаж Ь;	Сумма долей
Клиент № 1			a₁+b₁
Клиент № 2			a2+b₂
Клиент № 3			a₃+b₃

Клиент № k			a_k+b_k = 100%
Клиент № (n — 1)			a_n-1+b_n-1
Клиент № п			a_n+b_n

Оперативное управление продажами

Возможно, пришло время нанять менеджера по продажам, если ваш торговый персонал может извлечь выгоду из более эффективных процессов, которые помогут им лучше выполнять свою работу.

Если вы ищете работу и являетесь системным мыслителем, которому нравится улучшать и выполнять процедуры продаж, вам может подойти должность менеджера по продажам.

Стратегия и методы продаж организации могут значительно выиграть от опыта менеджера по продажам. Тем самым они гарантируют бесперебойную работу группы и высокую производительность. Менеджеры по продажам помогают в адаптации новых продавцов и предоставляют основанные на данных предложения по совершенствованию процесса продаж. В то время как менеджер по продажам отвечает за надзор за командой по продажам и определяет, как они взаимодействуют с клиентами, менеджеры по продажам следят за тем, чтобы повседневная работа команды была бесперебойной.

Инструменты и методы оперативного управления продажами

От грамотно построенного управления продажами выигрывают все. Организация получает больше прибыли. Как показывает практика, фирмы с построенной системой управления продают на 15–20 % больше.

Менеджерам по продажам управление тоже облегчает жизнь. Чем точнее руководитель проработал систему управления, тем проще продавцам работать на пике своей продуктивности. Так как продавцы четко понимают свои обязанности, систему мотивации, они более лояльны и преданны компании. Значит, уменьшается текучка кадров и РОПу не нужно постоянно искать новых работников, обучать их.

Менеджеры не только выполняют планы продаж, но и предоставляют клиентам лучший сервис. Это сказывается на имидже компании в глазах клиентов. Фирма получает больше довольных и постоянных покупателей.

Системное, комплексное управление продажами есть лишь в малой части компаний. У многих управление не приносит ожидаемых результатов. Основная причина этого – неправильно поставленные цели. Необходимо понять, для чего планируется провести реформу всей системы и внести изменения. Вот лишь несколько примеров цели:

увеличение прибыли, выручки или общего объема продаж;
повышение продуктивности работы менеджеров по продажам;
подбор стиля управления;
изучение целевой аудитории;
выбор продукта из продуктового ассортимента, который выгоднее продавать.

Затем цель декомпозируется, то есть разделяется на мелкие задачи, решение которых приближает к достижению цели. В зависимости от поставленной цели нужно использовать подходящие инструменты и проводить мероприятия. Инструменты и мероприятия позволяют объединить процессы и быстрее достигнуть цель.

Стратегию управления продажами можно разработать самостоятельно, но сначала нужно понять основные правила и принципы. Два ключевых критерия, которым должна соответствовать стратегия управления – директивность и оптимизационность. Первый критерий означает, что руководство компании обязано заранее обозначить цель, выраженную в конкретных показателях. Например, если компания хочет увеличить продажи, то нужно заранее установить показатель и его величину. В итоге достижение или недостижение цели за заданный период становится методом оценки стратегии.

Второй критерий означает комплексное воздействие как на каналы сбыта, так и на отдел продаж. Только в этом случае получается достигнуть цели.

Если требуется реформировать целое подразделение, чтобы начать управлять процессом продаж, нужно делать это постепенно. Иначе собственные подчиненные, недовольные резким изменением рабочего процесса, будут саботировать продажи. Удобно использовать уже разработанный алгоритм действий.

На первом этапе определяются стадии и этапы процесса продаж. Для каждой стадии выбираются ключевые показатели продуктивности. На их основе выстраивается система мотивации персонала – KPI. Показатели должны быть привязаны к главной цели компании. На основе разработанной системы менеджеры по продажам отныне будут получать премию.

На втором этапе разрабатывается регламент и стандарты работы, чтобы персоналу было легче адаптироваться к новой системе. Затем новая система мотивации вместе с регламентами и стандартами презентуется работникам. Важно донести до них:

новые цели компании;
ожидаемые результаты;
выгоды для компании и сотрудников в случае достижения целей;
принципы новой системы начисления гонорара.

После этого работникам потребуется некоторое время, чтобы адаптироваться к новым требованиям. Но уже в течение 2–3 недель должны появиться первые положительные результаты. Если они не появляются, у персонала снижается мотивация.

На следующем этапе можно вносить новые изменения, если они требуются. Для этого нужно проанализировать текущие результаты и сравнить их с запланированными. Если результаты не устраивают, необходимо найти в системе управления продажами слабые места и устранить их.

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

Например, Крис Макалистер, президент компании-дистрибьютора гусеничных тракторов в Индианаполисе, увеличил эффективность всего отдела таким образом: убрал фиксированный оклад и ввел новую систему бонусов. На зарплату пятерых менеджеров отдела продаж выделил треть общей прибыли компании. Они поняли, что если продадут мало, то при дележе каждый заработает не так уж много.

Что сделали менеджеры? Объединились! Больше никто не старался вырваться вперед, а наоборот — сильные подтягивали слабых. Так им удалось склонить двоих клиентов полностью оснастить фирмы оборудованием Макалистера, а это десятки машин и сотни запчастей.

Таким образом, за год бонусы менеджеров стали в два раза больше их прежних заработков. Они были довольны и стабильно перевыполняли планы. Продажи подскочили на 25%, а прибыль выросла на 30%.

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

Цель: увеличить продажи в пять раз.

Сопутствующая задача: продавать на 10% больше каждый месяц.

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

Цель: заключить 5 сделок в октябре.Сколько лидов надо захватить для этого: 10.

Как захватить: сделать 50 холодных звонков, написать 10 писем, проверять входящие заявки каждый час.

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова

Все отрасли
Сфера услуг
Реклама и маркетинг
Торговля
Другое

Урок 6. Управление продажами: инструменты, принципы, методы

1. Модель продаж. Формирование и четкое описание функциональной модели продаж в компании с определением состава, функций и задач всех участников системы продаж, а так же постоянное определение актуальности модели продаж и корректировка модели продаж при необходимости.

2. Отбор, найм и формирование кадрового резерва коммерческого персонала компании. Это набор методик и способов поиска и вербовки сотрудников определенного психотипа, с набором определенных компетенций и навыков.

3. Стажировка и обучение коммерческого персонала. Набор процессов, документов и медийных материалов, которые позволяют в кротчайшие сроки вводить новых сотрудников в систему продаж компании с гарантированным результатом, а также постоянно развивать необходимые навыки у сотрудников коммерческого блока компании.

4. Планирование и прогнозирования продаж. Методы определения годовых планов продаж, способы их декомпозиции по каналам продаж, продуктам, менеджерам, целевым аудиториям. Контроль исполнения текущих планов продаж за счет Системы План Прогноз Отчет.

5. Управление менеджерами по продажам. Регламенты, должностные инструкции, описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые четко определяют, что должен делать каждый сотрудник отдела продаж и коммерческого блока, направленные на обеспечение и контроль интенсивности и качества действий сотрудников.

6. Мотивация менеджеров по продажам и руководителей системы управления продажами. Методы выделения ценного конечного продукта каждого сотрудника и разработка материальной и не материальной мотивации, призванной повышать эффективность действий и вовлеченность сотрудников коммерческого блока.

7. Контроль показателей деятельности системы продаж. Определение типов и видов опережающих и конечных показателей (KPI) системы продаж, частоты их замеров, которые в полном объему характеризуют текущее состояние системы продаж в целом и ее отдельных элементов.

8. Отчетность участников системы продаж. Формирование и использование в управление системой продаж наборов отчетов всех сотрудников коммерческого блока, четко описывающие их текущие действия и позволяющие прогнозировать и оценивать конечные результаты.

9. КАМ (key account manager). Система управление взаимоотношениями с ключевыми клиентами, которые формируют значительную часть объемов продаж компании.

10. Периодические мероприятия. Определенное количество стандартных коллективных мероприятий и правила их проведения, направленных на подведение итогов, планирование, постановку задач, выработки решений, контролю оперативной деятельности и развитию сотрудников коммерческого блока.

11. Личная и командная эффективность. Список принципов, правил работы и взаимодействия всех сотрудников коммерческого блока, направленные на повышение производительности труда.

12. Корпоративная культура и ценности. Методы разработки правил и парадигм компании, направлявших всех сотрудников работать без принуждения и поддерживать основополагающие принципы компании, которые компания транслирует рынку и своим клиентам.

Итак, система управление продажами это найм и адаптация «правильных» людей, управление, мотивация и развитие сотрудников, контроль и постоянное улучшение эффективности всех сотрудников и системы в целом для улучшения финансовых показателей коммерческого блока или достижения поставленных рыночных целей.

Возврат к списку

Управление продажами на предприятии — процесс комплексный, многоплановый и неоднозначный. Неоднозначность заключается в отсутствии единого подхода: для кого-то управлять продажами означает мотивировать людей, ответственных за реализацию продукта, другие убеждены, что для успешных продаж работать прежде всего необходимо с каналами сбыта, третьи делают акцент на автоматизации взаимодействия с клиентами. Исходя из этого, под управлением продажами имеет смысл понимать как мотивацию персонала, так и усовершенствование бизнес-процессов, что в комплексе приведет к ощутимому росту прибыли.

Важно!
Эффективное управление продажами — залог не просто высокой прибыли, но и самого существования компании. По статистике 60% фирм, которым не удалось выстроить собственную систему сбыта, закрываются в течение первых трех лет.

Для того чтобы быть эффективной, система управления продажами должна быть комплексной, объединяющей большое количество элементов, среди них:

Определение целевой аудитории: адресные сегменты и их потребности, оптимальный ценовой диапазон, стратегические ниши рынка и тактика освоения новых направлений.
Действующие каналы распределения: возможные типы каналов распределения, получение информации от потенциальных дилеров и дистрибьюторов, изучение потребностей и условий, при которых возможно сотрудничество.
Управление каналами: планирование продаж отдельно для каждого канала, обучение и стимулирование участников системы сбыта, поддержание обратной связи, постоянный контроль над качеством работы, корректировка условий с учетом результатов.
Организация отдела продаж: постановка четких задач, распределение функций, формирование штата и техническая поддержка.
Управление отделом продаж: четкое планирование, мотивация сотрудников, обмен опытом, общее подведение итогов, оценка работы отдела и личного вклада каждого работника, определение стоимости продаж.
Управление взаимоотношениями: поиск потенциальных клиентов, выстраивание продаж под потребности конкретных клиентов, презентации и переговоры, подбор аргументов, заключение сделок.
Корректировка системы продаж: общая оценка системы и ее регулирование в зависимости от результатов.

Такова теоретическая модель, которая гарантирует предприятию 100% успеха в вопросах завоевания рыночных сегментов. Воплотить ее на практике сегодня могут лишь немногие компании. Руководители российских фирм предпочитают выбирать в качестве ключевых несколько позиций и бросать на них все силы. Фрагментарная схема далека от идеальной, и поэтому интерес к управлению продажами в деловом сообществе растет. Обязательными инструментами становятся планирование продаж, повышение профессионального уровня специалистов и автоматизация процессов.

Внедрение CRM-системы — длительный и многоэтапный процесс. Он требует заинтересованности со стороны персонала и постоянного контроля со стороны руководства компании. Обычно процедура внедрения проходит несколько этапов:

Планирование. Происходит определение целей и задач внедрения CRM-системы управления продажами, выявление связи между проблемами в общении с клиентами и организацией системы управления. Необходимо составить план внедрения отдельных модулей и блоков системы, объем финансирования, назначить ответственных за систему лиц.
Оптимизация бизнес-процессов. Следует составить список функций, которые необходимы в работе с клиентами, распределить их по отделам и конкретным работникам, наладить контроль. Такой анализ позволяет увидеть «провалы», дублирования, бесконтрольные участки и другие недочеты, тормозящие развитие бизнеса. Не исключено, что некоторые сотрудники воспримут нововведения негативно. Руководителю важно своевременно провести разъяснительные беседы и постараться привить единую CRM-идеологию.
Оптимизация системы коммуникаций в рамках ключевых бизнес-процессов. Максимум усилий компании направляется на создание единой сети коммуникаций для общего доступа к базам данных. Важно позаботиться о мощностях рабочих станций, которые обеспечат передачу больших объемов информации и обработку большого числа запросов.
Создание клиентской базы данных. В базу заносят характеристики активных и потенциальных контрагентов, разделенные на группы по наименованиям, фамилиям, должностям контактных лиц и т.д. Перед внесением в базу следует исключить дублирующие данные.
Выбор ПО. Универсальной CRM-системы для управления продажами нет. Только в России их существует свыше 100, различных по цене и функционалу. Выбирая программный комплекс, необходимо соотносить его возможности с задачами компании. Недостаточная функциональность обернется затратами на приобретение дополнительных программ. Слишком сложный программный комплекс может оказаться невостребованным или мешать пользовательскому восприятию системы.
Выбирать программный комплекс должна группа экспертов из числа специалистов разного профиля во главе с представителем руководящего звена.
Внедрение ПО. Обычно этап внедрения берет на себя компания-разработчик. Однако сотрудникам предприятия полезно принять участие в процессе для получения опыта. Программный комплекс адаптируется к условиям конкретной компании, а знания, полученные первыми пользователями, являются практически уникальными. Для того, чтобы не потерять их, когда обученные сотрудники уйдут, следует подготовить детальную инструкцию по использованию CRM для каждого рабочего места.
Оценка эффективности системы управления продажами. Эффективность — это способность внедренной системы помочь в достижении целей и ее соответствие стратегии развития бизнеса. Наиболее распространенные критерии оценки: степень лояльности клиентов и эффективность взаимоотношений с ними (количество сделок, число отказов, прибыльность и т.д.). Оценить эффект от использования CRM-системы можно и через показатели снижения трудозатрат, рост работоспособности, повышение процента удержания клиентов.

Таковы общие рекомендации по внедрению CRM-системы для управления продажами. Они подходят для всех компаний вне зависимости от масштаба, особенностей бизнеса и стиля руководства. При этом не следует забывать, что у каждого предприятия есть свои особенности, а значит, ему требуется собственная схема.

Пытаясь сэкономить, многие руководители работают над созданием системы эффективного управления продажами в компании самостоятельно, выбирают CRM на базе стандартных модулей, надеясь позже адаптировать их под свой бизнес. Это создает ненужные риски: проблемы с интеграцией, технические сбои, затягивание сроков и т.д. Корпоративный программный продукт требует профессионального подхода. О преимуществах сотрудничества с опытными консультантами нам рассказал Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» КСК групп:

«Обращение к профессионалам гарантирует вам решение, которое на 100% будет отвечать задачам и потребностям вашей фирмы. Вы экономите время и ресурсы, получая готовый продукт и, что важно, обученную команду продавцов. Что касается инвестиционных вложений: четко выстроенная система позволяет повысить продажи в короткий срок. Например, один из проектов КСК групп увеличил заказчику оборот с 5 до 6 млрд. руб. всего за год. Я знаю массу примеров, когда услуги консультантов окупаются в считанные дни, ведь настройка занимает в среднем три месяца, а продажи начинают возрастать почти сразу. Параллельно с внедрением ПО специалисты КСК групп устраняют возможные ошибки, проводят интеграцию с внешними базами данных, электронной почтой, телефонией. Мы обеспечиваем нашим клиентам полное техническое сопровождение. Еще момент: мы никогда не предлагаем функционал, который окажется невостребованным, поскольку внимательно изучаем цели фирмы клиента, ее положение на рынке и перспективы, подбирая только те решения, которые будут реализованы в разумные сроки и с максимальной отдачей».

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

телефонный звонок (входящий или исходящий);
демонстрация товара или услуги;
переговоры с клиентом;
подготовка коммерческого предложения;
выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные

Количество проведенных менеджерами работ за квартал

Работы \ Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Демонстрации, шт.	18	22	45
Исходящие звонки, шт.	814	631	640
Подготовленные коммерческие предложения, шт.	64	61	74
Объем продаж за квартал, тыс. руб.	370	490	930

На основе этих данных мы невозможно точносказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообщеделал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значительно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Лучшие правила работы для менеджеров по продажам можно получить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с клиентами за квартал.

Управление продажами: как настроить эффективную систему реализации товаров